該如何形容王鵬鷂呢?說他頭腦清晰，對企業了如指掌，對行業方向有自己的認知，語言表達準確，控制力精準?態度謙和但雄心勃勃?以及有著超過自己年齡的成熟，言談誠懇?我想不用了，一切都呈現在他的對答如流里。現象級環二代一詞來自薛總，王鵬鷂名符其實。

采訪對象：王鵬鷂

鵬鷂環保創始人王洪春之子。出生于1989年，2016年畢業于英屬哥倫比亞大學(UBC)，取得該校化學工程專業學士學位和水處理專業碩士學位。

2017年2月進入鵬鷂環保，此前曾任職于世界500強石油化工企業道達爾的新加坡子公司。在鵬鷂環保歷任公司運營部部長、總裁辦主任、人力資源部部長、北京辦事處經理、集團副總裁。并于2019年接替王洪春擔任總裁，2021年1月接任王洪春之前在公司的董事長等所有重要職務。

采訪人：E20綠谷工作室 綠茵陳

采訪時間：2021年4月10日晚7:00-8:30

采訪地點：宜興富力艾美酒店一樓咖啡廳

王鵬鷂

目錄

看企業

01成長經歷與接班過程

02鵬鷂環保能夠逆風飛翔與上市時機之間的關系

03鵬鷂環保這么多年發展過程的對與錯

04繼續尋找更多合伙人

看行業

05布局鵬鷂第二產業

06對環境產業的看法：對于民企來說，天花板太低

07對混改的看法

08鵬鷂還可以走更遠

09收購中鐵環保的原因及融合情況

10調整環保領域并購

11環保青商會

看自己

12關于父親：“環保教父”在抖音

13這兩年作為總裁的表現：50分

14關于自己和家庭：我的兒子不一定要做環保

15快樂、害怕、欽佩

16友情、人生選擇、座右銘

看企業

01 成長經歷與接班過程

小時候我就常來公司。公司對我而言就像家一樣，公司很多員工都是看著我長大的。

潛移默化之中，我對企業的經營管理慢慢產生興趣。我是一個典型工科男。雖然小時候成績不好，但進入初中后，我的物理、化學、數學就開始進步，高中時候就變成我的強項了，所以大學也就順理成章進了工程系。我的大學碰巧沒有環境專業，我就選擇了化工。再者，我本身對工程也比感興趣，感覺畢業比較容易。所以我本科讀的還不是環保，但后來讀碩士的時候選了環保的水處理專業。

我一直對化工是比較感興趣的，特別是石化行業，看著很親切，但是由于石化行業的廢水在國內做我認為目前風險較高，規則也比較復雜，所以目前公司沒有太多涉入石化行業的環保項目。

大學畢業后，我去新加坡一家生產PS塑料的化工廠里工作。那是道達爾【作者注：道達爾公司(Total)是全球四大石油化工公司之一，總部設在法國巴黎】并購的一個新加坡企業。我當時就做現場安全工程師，從零經驗開始工作了一年多，很有意思，天天在廠里跑來跑去，而且特別幸運地遇到了廠里每5年一次的大型Turnaround【工廠的大規模的停產休整】，學到了挺多的現場工程方面及管理的經驗。

后來我爸說：“你在外國企業混，雖然一年賺得也不少，但是和我還是不能比的。你是我兒子，你不能一年只賺個幾十萬就安安份份的。”于是他勸說我回國。

當時我不是很樂意，內心還是想在外面多待幾年。我和我爸商量：要不我再去念個碩士。于是我就去讀了水處理專業的研究生，碩士畢業后才回國、回公司。

就接班而言，整體比較順利。首先是我對我爸個人及其事業成就都比較崇拜，而且我覺得我的履歷及我個人與企業的融合度也很高，團隊也不會對我有什么看法。

二代接班的主要矛盾其實是別人不服你。他們往往會有這種心理：你這個二代啥都不懂，你憑什么管我們?你算什么?不就是因為你老爸牛逼，你叫王鵬鷂，所以讓你來接管這企業。

我知道，如果不展示出我的能力，或者至少在某一方面超過他們的話，那我絕對是不可能服眾的。

所以我的策略是，我承認，有些東西大家比我強，比如經驗。我不跟大家比經驗，我們來比新戰略、新思維、跨國化，比新技術，比新商業模式。例如現在業內都在討論碳排放、碳中和這種議題，而我學習、接受新事務、新知識相對更有優勢一些。未來我們要怎么走，我會有更好的預判性。

比如說，雖然水處理等傳統技術上我們周院長(作者注：鵬鷂環保技術負責人周國亞)比我強很多，但是在對未來技術趨勢判斷方面，我覺得我也至少不比他弱，甚至更超前一些。所以他最起碼會在這一方面服我。

我們的員工對企業都有感情，也是打心底里希望鵬鷂發展得好。現在我個人認為員工們對我還比較認可。

我上任后變化很大的一點是，團隊對于自己的崗位職責有了新的認識。我曾和他們說過：以前王總(王洪春)是公司最后一道防線，現在我上任了，你們經驗比我足，你們就是最后一道防線，你們告訴我能投的項目我不會去質疑，所以你們要承擔更多責任。

我心里當他們是師父。我心里從來不會把自己當成一個老板。當然，在公司外面員工必須尊敬我是老板。但是內心我很感激我的員工們：感激他們把鵬鷂運營得那么好;感激他們對我個人的指導和栽培，他們知無不言，言無不盡，一直支持我。

人工作久了一定會產生惰性，此時就要去激發，制造競爭，吸引人進來，產生鯰魚效應，要提拔新人。

這就是我爸為什么換我上來。他感覺企業經營已經到了一個新階段，此時我的加入對于管理團隊來說是一個刺激。我有很多新的理念，新的管理方法，這樣老的團隊和我之間就會有摩擦。對企業而言，內部完全沒有摩擦也不好，有不同的想法碰撞，只要是為了企業發展好，這樣的碰撞都是好的。

我爸對于我接班的過渡時間，一開始是說要考核三年，實際上提早了半年。主要是我爸身體不好，很多事情都要他出面，他會頭疼，后來就干脆全推給我讓我去鍛煉了，反正早晚的事情。

我爸經常頭疼，他頭疼因為他憂國憂民。他不光操心企業的經營管理，他也經常想很多其他方面的事情。作為一個企業家，他不僅僅操心自己的企業，也操心中國未來怎么發展等等。他憂心忡忡就睡不著覺，經常會為十年后的事情擔心，他是很未雨綢繆的一個人。

到今年，我已經擔任兩年總裁，他考慮后就干脆說全都交給你吧，你管理上也會更順暢，有很多事情讓你出面也更方便。

我父親建立起的核心團隊年齡都比我大，我今年30多歲，但現在公司中層管理人員開會時，我發現我已經有點老了。尤其我上任后，公司也提拔了一些中層干部，現在公司管理構成老中青三代人員，沒有人才斷層，結構也比較合理。

我們的高級管理人員的年齡比較大一點，我們有點像日本人的企業，經驗還是很看重的。大家都說創新好，但我覺得創新和經驗等價，經驗是很多錢都買不來的，雖然創新可以引領企業賺到更多錢，但經驗可以避免造成很多損失。這兩種價值對公司而言是同等重要的。

02 鵬鷂環保能夠逆風飛翔與上市時機之間的關系

問題背景：鵬鷂環保于2018年1月5日在深交所創業板上市，2014-2017年是我國環境領域PPP項目高潮期。

兩者有一定關聯。但是2003年我們就在新加坡上市了。我們在業內很早起步，1998年就開始進行污水領域的投資，而國內真正意義上的水務投資從2000年才開始集中涌現。

我們能那么早就看好這個行業的回報率，得益于我們新加坡上市后，自主改進了一套非常完整的投資測算規則。所以國外資本市場的先進理念、模式，我們當時就引入使用了。后來很多企業做PPP項目的時候，卻連基本的測算都做得不太精準。

新加坡上市以后，我們培養了一批優秀的財務人員。我們投每一個項目都要經過很嚴格的測算。而PPP開始流行時，我們發現，項目收益率幾乎是腰斬的，于是就決定不投。

其實當時也有過動搖。尤其是當時同行都瘋狂拿項目，瘋狂增長。但當時我們正好卡在從新加坡退市、爭取國內上市的路上，此時公司是不可以出現大紕漏的。

當時，公司內有兩個聲音，第一個聲音是覺得我們也應該做PPP，因為大家都在做，我們不能錯過這個機會。第二個聲音就是我們要堅持最初的商業原則：項目必須要賺錢，不做賠本買賣。

由于上市的時候不能有過大的風險動作，我爸還是堅持穩固經營。

我們上市后，始終強調要把公司當成未上市的情況來繼續保持積極進取的狀態。因為我們始終覺得經營要穿透到商業的本質，每一個基礎項目的質量才是關鍵，而不是一味用滾動的模式確認工程收益等等一大堆追求業績的手段。投資、建設、運營，我們使用這種商業模式的原因就是要能收到水費。有很多PPP項目的范圍已經漫無邊際了，當時有一些PPP項目，甚至連道路的維修保養都作為項目主要現金流。

所以，我們沒有盲目跟風，上市前企業不能有太大動作是原因之一，但根本上還是因為我們堅持自己的商業底線。

03 鵬鷂環保這么多年發展過程的對與錯

問題背景：2021年4月1日，是鵬鷂環保成立37周年紀念日，某種意義上可以說是有最長歷史的民營環境企業。在此前一天E20主辦的水業戰略論壇上，王鵬鷂發表演講，談及鵬鷂環保做對了什么，提到了：風險意識、認清定位、最大化收益、專業技能(設備制造和運行管理)以及創新思維。做對了什么非常重要，避免做錯什么也很重要。鵬鷂環保37年的發展歷史中，會不會也有一些決策曾給企業帶來風險，成為前車之鑒。

這個問題我沒有太多發言權，畢竟我才回國4年，真正到這個企業任職只有4年。

但是縱觀鵬鷂的發展史，應該說有很多好機會錯過了。

有幾個事情我們當時可能有更好的選擇。

當年我們在上海市場占有率很高，在北京市場也有一定占有率。上海的團隊有四五十人了，在上海的市場地位非常穩健。

但因為分散式處理器市場萎縮，大家都開始做工程了。我爸做出的決定是撤出一線城市，他覺得上海成本高，同時也覺得待在上海太久了。他是家鄉情結很重的一個人。于是他帶著團隊回到宜興，基本撤出了上海。

以前我們在上海有生產廠、有地，有幾百套房子——房子是因為當時別人欠我們錢，就用房子抵債。

這一波完全撤回宜興，從戰略上看，挺可惜的。如果當時能在上海堅持住的話，公司比現在的規模可能要大好幾倍吧。畢竟在上海、北京，我們在人才、政策、市場嗅覺等各個方面都會更好。

我爸是農民出身，他很踏實，很刻苦，但他也很戀家。以前在上海，他戀家到什么程度呢?即便陪客戶到十一二點，他也要在凌晨三點趕回宜興。

此外，在1994年，我們有一次上市的機會，是當時的環保部給我們的。但當時覺得我們的產品賣得很好，自己又有充裕資金，何必要去上市?我們沒有對資本市場做認真研究。如果選擇當時上市，相信對我們的推動也會非常大。

我們經常總結自己，在決策上面也會有一些失誤，但總體來說還是正確的。另外就是我們的時運，也不算太差。

04 繼續尋找更多合伙人

問題背景：某企業家評論行業里兩位資深大佬，說，他們倆仿佛還在清朝呢，沒進入現代企業范疇，心里永遠是“我是老板，你是伙計”，真正有本事的人都不愿意在他們那里待;人家鵬鷂環保也是家族企業，為什么能籠絡人才?

合伙人概念很早就有了，律所、投行都有這種模式。

企業發展需要人才，但隨著社會發展，大家對于自己的要求也不一樣了。

以前都是“我是雇員、你是老板”這樣的合作關系，但現在慢慢變了。很多有才能的人，他會希望自己成為一個老板。合伙人這種方式滿足了他可以當老板、當經營者的要求。同時，對企業來說，如果我們一味地雇高薪人才，人力成本也是很重的。比如說一個高端項目經理，100萬年薪夠不夠?不一定夠，或許400萬都不一定夠。

所以說合伙人模式有效地解決了我們人力資源上面的一個問題，讓我們這個平臺吸引更多有能力的人，同時各方受益方式有所改進，合伙人自己也會有更多自主權。

合伙人分為業務、投資、技術等等各種類型的。我舉一個水務板塊技術合伙人的例子。

機緣巧合，我的一位業務合伙人告訴我有一個凈水裝備供貨單。但我們現在的裝備主要是污水方面的。我表示試試看能否迅速打造出凈水裝備。

我召集我的技術部門開會，技術部門告訴我：實現起來比較難，因為我們太久不做凈水裝備了。我的感覺是“我們是不是和市場脫節了，怎么可能做不出來?”

我就找了專門做凈水裝備的一個小技術公司，說要我們鵬鷂這種裝配式的凈水設備。這個公司負責人也知道我們公司的裝配式設備。他說：“這個太可以了，我們都做過;但我們用料是碳鋼的，你們的是不銹鋼的;我們有現成的工藝，可以做得很好。”

我說：“你結合我的PPMI平臺，幫我做一個試試看。”這家小公司總共用了半天時間和我們設計院溝通，把鋼材換成不銹鋼材料，通過我們的模擬來測算它的結構受力，完全都OK。別人的工藝得到過論證，我們的結構模式也得到過論證，于是很快我們直接出品了一個用于凈水領域的全新的成熟成品。

于是我們就簽約了。我們負責產品生產及團隊銷售，他們同時也進行市場推銷。賣出這個產品產生的利潤按比例共享。

這就是我們的技術合伙人。他們借助我們鵬鷂平臺，迅速實現了一款不銹鋼全裝配式的凈水器產品的生產制造，同時也通過我們的業務網絡，一下就做到2000多萬的業務。

PPMI不僅僅是我們自己用，我更喜歡把它做成產品的平臺。未來我想做一個類似樂高比賽那樣的PPMI比賽。【作者注：PPMI指的是鵬鷂環保自主研發的PPMI裝配式污水處理廠成套技術裝備及工藝】

這就是我的思路。我覺得好東西就是要這樣，形成好的結構形式，有更多的廠家參與進來，頭腦風暴后大家一起形成新共識，這就是建設未來水廠可選擇的一條路徑。

這種市場趨勢形成后，大家會廣泛接受這種模式，這對于做裝配式的同行鵬凱環境、合續環境、泰源環保等等都是共利的好事。我也希望有更多同行加入。即便各家產品、設計、工藝上有點區別，那也是好事情，這對于水廠是一個新的結構模式，對于整個產業推動會很大。

看行業

05 布局鵬鷂第二產業

我們的投資版塊一直采用合伙人制。

除了我們自己一直在投資的水務領域，我們也做了很多產業外投資。比如疫苗公司投資，我們運氣還不錯，當時3個億的估值投進去，現在馬上準備港股上市，預測能到60億市值，翻了20多倍。此外我們還投生物柴油、電子漿料等項目。

這是在為未來的第二產業布局，我找了很專業的機構和我們合作，作為我們的投資合伙人，選派專門的基金經理和調研組來配合進行決策。當然最終決定權還是在我們。

在投資方向上，我并沒有限定得過于小，我傾向于較為開放的選擇。我向他們描述過一個我期待的第二主業，比如我說希望做to C端，這就和環保有很大區別。我認為to C端市場的天花板更高，可能更適合民營企業存活。

現在，我要求他們對于那些to C端行業壁壘較高的項目多投一些，以小股權的方式參與，讓我逐漸找到不同產業的感覺。經過1~2年的投資后，我再挑選重點板塊進入。

現在環保板塊帶給我非常穩定的現金流。我希望在做好主業的同時，逐步布局我們未來的第二產業。

環保行業天花板清晰可見。對企業來說，未來發展很有限。國內業內體量最大的公司北控，也就占有個位數的市場份額。環保行業要醞釀出千億級的公司是非常困難的，而且環保公司資產比重太大，對企業快速發展來說也是具有相當難度的，特別是民企。

現在我們的環保主業保持著每年15%-20%的增長，我希望通過未來幾年的時間，再布局一些新的產業。資產配置60%的資金會投在環保版塊，30~40%的資金投到新產業。

我們計劃今年利潤的一半投在其他產業，除了主營環保業務意外，再做一些其他資產配置。有時候，我們進入一些行業，通過一段時間的了解，投資標的作為我們第二主業還不夠成熟。雖然投資收益也較為豐厚，但是對于公司的推動不是太大，我們純粹只是一個財務投資人。感覺不對就退出，退出以后就賺筆錢，就跟艾棣維欣(作者注：一家疫苗公司)一樣。后來經過多方考量，我覺得疫苗目前不可能成為我的第二主業。

小股權在其他產業投資業務，雖然可以賺錢，有的賺得還不少，可以用以補充現金流，但對于公司的推動不是太大。我真正想要做的，是通過投資找到第二主業。未來我們的第二主業有可能是在電子行業或者是新基建里面。

鵬鷂的環保主業擁有非常成熟的團隊，而第二產業就是完全不同的，我需要重新打造全新團隊去做。

在總裁這個位置上，打個比方，我感覺就像是畫一個絕對的圓，主營業務這一塊，公司已經做到很接近圓了，如果我繼續把所有精力投入這個方向，那投入產出比并不是很高。但是在新興產業，特別是在中國剛剛起跑的領域，像芯片產業等等，是我想要投入更多精力與資源的。

06 對環境產業的看法對于民企來說，天花板太低

很多業內的人包括我老爸都說，環保市場在不停變大，我也同意，因為如果以人們對美好生活的向往作為標準的話，那我們甚至要超越國外發達國家的環保要求，為了追求這個目標，環保能做的事情非常多，未來市場確實很大。

但是環保市場我個人認為很難孕育超級公司，說難聽一點，它就是社會的一個“負擔”。環保就像現在說得很熱鬧的“碳中和”一樣，雖然會產生很多的商業機會，但說到底它最后形成的東西，是不是創造了更多的價值很難評定，當然你拿50年來看會有，但是對于企業來說，太長線了。直觀來說，現在的環保碳中和，其實會讓消費者買更多的“單”，比如，一臺更環保、更碳友善的手機大概率上一定是更貴的。

我理解的超級產業是你可以在可預期的時間段創造大價值，大力推動社會、經濟前進的產業，而環保產業更多時候是配套產業，產生的短線價值很難體現。

芯片、半導體、汽車是超級產業，創造了很多社會價值。環保更多是在可持續發展上面進行投入，碳排放也一樣。大家現在都在說3060【作者注：我國將力爭于2030年前二氧化碳排放達到峰值、2060年前實現碳中和(簡稱“3060”目標)】，但實際上都是需要社會投入，建設更多環保設施，建設碳捕捉設施。還要大家更自律。

現在把碳定性為污染物了，要把它抓住【作者注：此處王鵬鷂說了英語，采訪過程中他有幾處使用英語詞匯，因為都是較為專業的詞匯，所以我認為他是為了他心目中的準確表達】，或者是把它去掉。對于我們環保人來說，我很開心有更多的業務機會，但是我覺得對比超級產業的話，環保不會出超級大公司。

環保行業超級大公司，你看世界500強里才兩家，全球市場占比0.4%。【作者注：這兩家指法國的威立雅和蘇伊士，日前兩家公司已官宣合并 →快訊：威立雅和蘇伊士宣布就合并達成一致】

有時我和我老爸說你選錯行了，他也挺同意的。我說你這個行業天花板真低，一眼就看見了。

07 對混改的看法

問題背景：2020年產業洗牌洗得很猛……五年以前，行業洗牌是大企業吞并小企業，現在的洗牌是龍頭企業的洗牌。過去兩年大約有20家行業仰慕的龍頭企業實控人發生變更。以前“洗小牌”的時候，看上去是一種旁觀者的角度，但是“洗大牌”的時候，行業多多少少會有些震動。——傅濤《高質量背景下的雙百跨越》

央企、國企也會和我們談合作、并購等，但是他們也有自己的收益率要求，不能以過高價格并購。央企、國企很敏感的，給我的價格如果跟給同行的價格相比有明顯差異，人家就懷疑你是不是有利益輸送。和央企、國企合作、做買賣，需要兩廂情愿才行。如果它愿意花這個價格買，我不愿意在這個價格賣，那當然成不了。

而且，我們在環保行業這么多年，整個團隊、員工對行業、對公司是非常有感情的。

我爸以前說過，在這個世界上，第一重要的是他媽，是他媽生他養他。第二重要的是公司，第三重要是兒子。這是他的排序。

公司對于他是非常重要的，他傾注了畢生精力。不僅僅是他，我們的團隊蔣總(蔣永軍)、吳總(吳艷紅)、周總(周超)、木蘭總、周院長等等，這些團隊成員都花了大量的時間精力在公司，是他們畢生的事業。我們把這個企業再做下去，這是一種情感，一種責任。

我們從來沒考慮過賣，有一些央企、國企談過戰投什么的，我就說如果你們實在想要合作的話，項目端合作吧，這樣把我的資產變得更輕一點，我回收更多現金做其他事情。

08 鵬鷂還可以走更遠

我們中國人做企業還是不太一樣的。如果是外國人(比如美國人)，可能做差不多就賣了，把公司當自己的一個產品，做到峰值的時候，理論上應該賣掉，對吧?或者覺得它沒有發展起來，那就賣掉。但很多中國企業家不一樣，有點像日本的企業家，家族情懷很重，我爸把企業當成了自己的一個兒子一樣，所以這也是他給它起名為鵬鷂的原因。

我對這個企業也是非常有感情的，而且也不是說環保不能做了，環保其實能做的事情還有很多。從思想上來說，我們的企業不是到了終點，而是新的開篇。第一我在主業上要穩扎穩打，第二我想孵化更多的產業。未來也不一定要叫鵬鷂環保，可能叫鵬鷂股份或鵬鷂科技或者其他什么。因為我覺得鵬鷂代表的只是一群人和一種精神，做環保可以做得好，其他產業我們也想去做。

你看3M，之前是做農用機械的，現在它是材料學的老大。國內的三安光電以前是做發光二極管的，現在做半導體。轉型的話，有很多成功案例。

而且我們的嘗試轉型是非常爽的。我們主業現金流很穩定，增長很穩定，現在我們的轉型不是被迫轉型，是主動轉型。我們的轉型過程不擰巴、不痛苦。有錢可以投一些小的產業，找找感覺，再投3家、4家，這樣的轉型無痛。

寶馬、奔馳現在的轉型就很痛苦，電動車一出來，對傳統汽車是毀滅性打擊，不轉就是要出事的。

09 收購中鐵環保的原因及融合情況

問題背景：2018年年末，鵬鷂環保收購中鐵城鄉環保工程有限公司(簡稱“中鐵環保”)51%股權并增資。中鐵環保總部在無錫，原名中鐵十局集團第十工程有限公司，隸屬于中鐵十局集團有限公司，而中鐵十局是中國中鐵股份有限公司(央企)的骨干單位之一。此次并購，鵬鷂環保收購了由中鐵環保除李亞兵、中鐵十局集團有限公司外的13方股東的51%股權(對應3,111萬元注冊資本)，以經審計凈資產作價協商確定的價格轉讓，股權轉讓價款總計為4,739.9143萬元。

當時的收購是出于完善產業鏈的目的。之前我們有工程資質和環保資質，但是當時中國有個很奇怪的現象，就是一級資質只能有一張，我們選擇了環保，工程資質就不得不放棄。

后來我們的業務模式在變，承接了大量市政工程，我們需要資質去做這個事情。沒辦法的時候只能和別人合作，一部分收益是要給別人的。

我們上市以后，現金流很好，正好有了中鐵環保這個機會。我們雙方很早就認識，就干脆并購，完善我們產業鏈上的資質。

我們也希望可以給它助力，讓它對外做一些工程，幫其他環保企業做配套，或者自己去承接一些項目。

中鐵(環保)其實挺牛逼的，三年對賭他們已經完成了。我也在把兩個團隊糅合，以后都變成我的工程部，都是用鵬鷂這套邏輯在管理。

做工程的話，中鐵(環保)的業績非常優秀，不管是大型水廠、大型市政工程，還是管道工程都是非常強的，像長江一次性沉管工程，而且在工法上有很多創新。

現在我給他們的一個要求就是，和我們工程部合并以后，不僅是要對內做工程服務，更重要的是向外提供服務包。

現在市場上的工程都在變，以前工程就是干體力活的，所以賺不了多少錢。我現在要求他們得干腦子的活，就是說工程要為效果負責，一定要和效果連接起來，那么才能用上鵬鷂全產業鏈的優勢。

談工程要更多的是讓用戶為效果買單。比如說城市管道需要提升的話，我不會告訴你我來做你的管道工程，而是告訴你，你的收集率會從現狀提高到多少，提升幾個點，用這樣的效果去說。

在你們今年的水業戰略論壇上聽到北控李力總也有同樣的說法。實際上他們做的工程不是考核你工程做得多好，而是考核斷面到底提升了多少，政府買單就是為了這個效果買單。所以我認為未來是這種模式的話，你的價值就更高，因為你做到了腦子干活，而不光是身體干活，這才能有更好的發展空間。

10 調整環保領域并購

在環保領域內的并購，腳步慢了很多，之前我們在固廢領域并購了幾家公司，效果不是太好。后來我們研究，其實小體量的環保型并購，成功概率不是太高。你并購回來是要負責給它做大的，我們之前并購、合作的企業效果都未達預期。現在我們做得好的固廢項目，都是我們自己管理的，像我們的長春、亳州項目。

后來我們就發現，與其去并購一些環保界內的小公司，不如自己培養團隊來做，根本不難。而且很多固廢裝備和我們水裝備的生產還挺接近的，現在有些固廢裝備我們已經開始自制了，特別是我們有了智造園(作者注：指鵬鷂環保科技創新園)之后，做這個事情就更簡單了。

現在，環保上面我們更依托于自己的團隊，我們團隊的能力真是挺不錯的。我以前也沒比較，并購了一些公司以后，就發現，我們公司團隊能力很突出，雖然土了點。但我們不管是工程能力，還是運營管理能力，真的是全行業挺優秀的一家公司，不說最優秀，但是至少前幾名。

11 環保青商會

問題背景：采訪當天下午是宜興環保人年會，王鵬鷂除了代表企業發言一次，還作為青商會會長發言。青商會基于宜興，由環保“菁英營”改名而來，環保是其主題，青指20-40歲的青年，商會指做生意的團體

其實我們這個會有兩位副會長，還有一位秘書長，日常主要是他們在做。說青商會有點大了，我更喜歡把它做成一個環保人的俱樂部，北京有很多這種性質的俱樂部，只是宜興沒有。

我更多希望把它做成一個精簡型的企業共享資源平臺，有好的項目大家幾個朋友私聊，看看能不能投，是否可以協調一些關系。里面的一幫朋友，我希望相互之間有點促進，我也會把一些金融界的朋友聊進來，因為有一些企業可能有上市的需求，希望可以帶進一部分券商或者投行資源。

我不想要一個500人大群，我只想要關系比較近的50個人左右的組織，這是我的想法。可能實際上做到20個人左右就差不多了，有點像私董會這種感覺。圈子不大，但是圈子里確實有一些資源共享。

機制是有進有出，現在有16家，慢慢再進來一些。過幾年看大家聊得來的，互相有信任基礎的，那再把這個圈縮小。沒必要去打造一個很大的圈子。

看自己

12 關于父親：“環保教父”在抖音

我和我父親之間溝通上沒有什么大的矛盾，思想高度一致，風格稍有不同，他更張揚，我更內斂。我們兩個對于公司未來的看法，對于環保的看法，對于新產業的看法是高度一致的。

在公司里，他在很多事情上都很支持我，他做的決定我也很支持，很少有矛盾。頂多是一些細節的東西，我覺得紅的好看，他說藍的更好。大是大非上我們的戰略決策高度一致。

我父親是導師型管理者，他很擅長教別人怎么做，其實他跟員工，是半師徒半同事關系。

他會當老板、會吹牛逼，但他實際上說的和做的未必完全一致，不能光聽他說。他說得可能很激昂，但他實際上做的時候非常務實，投資風險極小。

他看起來個性張狂，做項目的時候卻非常保守，項目測算、風險控制做得非常好，這是他個性的兩個極端。

對我的決定，我爸有時候心里反對，但他也讓我去做了。只要不是風險太大的事情，原則上不會虧掉大幾千萬的，都是我拍板。

投資上面他最多把把關，會問：王鵬鷂你想清楚了嗎?

那我想清楚了，也論證完了，風險控制，該做的我也都做了，如果實在出了意外那也沒辦法。

3000萬以下的基本上是我直批了，他看都不看，3000萬的，他可能看一眼，因為我也不可能坑害他，不可能坑害自己的企業。

管理有元帥型和將軍型的，我父親是元帥型，他要指哪兒打哪兒，將軍型的人更喜歡親力親為一起沖。

現在有些場所我可以代替他來，有時我去了以后效果不一定會比他差，那他現在就很爽了，徹底成為元帥，對著我指點江山，還安排我的行程。有的會議、活動，有的地方，本來我也是決定要去的，但是被他安排，或者時間點和我心目中的時間點不太一樣，我就有點不爽，但我是他兒子，沒辦法。

也說不上有多難受，多年父子如好友，我太了解我爸了。現在在公司他畢竟還是老大，我很有政治覺悟的，站位站得好，二把手就要有二把手的樣子。這就是我們家族的一個規矩，長輩在場的話我們很少說話。如果這個采訪我爸在場，那他一定是主角，我只會補充一些信息。他不在，我就多說，角色轉換要記牢。

我有一顆平常心。我爸完全退休，那還是要很長時間的，他忙慣了，閑不下來。今年我接任了董事長等職務，公司決策，很多事情我爸已經不參與，他也不想參與。但他想管些東西的時候，你必須讓他找到存在感，你理解嗎?

我也不能說，以后這個事情你就不要管，就我來管，我覺得沒有必要這樣，而且我們在企業發展理念上一致的。

如果企業真的到了兩極分化的時候，我們再來決定：為了企業好，我們到底該聽哪個的。現在沒到這個階段，而且我覺得現在也挺好，我也很喜歡有個人幫我把把關。

有些項目投資決策的時候，我也會問問他的意見——雖然他會說你去定。我跟他溝通決不會問“投還是不投”，第一句話我會告訴他這個項目要投，為什么要投，1、2、3、4、5，幾個點，清楚說出來。他也會把自己擔心的點說出來，但是他不會否定我，而是讓我來決定。

我父親現在有一個抖音號“環保教父”，很好玩，他說的東西和環保沒關系，有一些理論很有意思，也會有點夸張，還挺接地氣。他希望把他做企業的經驗，傳播給別人。

13 這兩年作為總裁的表現：50分

說到成就，我覺得我現在啥成就都沒有。做總裁這兩年的表現，我給自己打分最多也就50分吧。主要是看你定的標準是什么。

我們企業其實有這么好的平臺，應該要做更大的生意，但我覺得我還是太慢了。現在市場那么好，機會那么多，特別是一些同行出問題的時候，我們還很好，理論上我應該要爆發，但是現在苦于人才不夠用，團隊不夠用。

我覺得企業還有很多地方可以提升，我自身也有太多地方可以提升。所以現在大力推合伙人模式。

企業的發展主要是依靠團隊，是每一個人的事情，根本不是哪一個總裁或者哪一個人的事情。

當然公司的決策者，會決定公司的導向在哪里。但是決策者只是指方向，至于你到底能跑多遠、跑多快，是整個團隊的事情。我們二三十個核心高管，每個人都要花力氣，不然的話是不可能的。

就算是我爸，那也不可能說過去的成績全是因為他一個人，這不可能。他就一個人、一張嘴能干出什么事情?當然我覺得領導人的重要性也是毋庸置疑的，帶領團隊，建立起你的文化和執行力。

14 關于自己和家庭：我的兒子不一定要做環保

王鵬鷂夫婦

我從小很內向，自己一個人玩玩具。運動方面是喜歡打高爾夫球，我能外向到哪兒去?就自己一個人都能玩的游戲。我想如果我更外向一點，我會更舒服。

如果說才華，我希望擁有老虎伍茲或者麥克羅伊那樣的高爾夫球高手的才華，這應該是我最希望擁有的才華。

我小時候最喜歡的職業是醫生或者是廚師，現在是煮方便面高手。

我挺理性，遇到事情更多時候是尋求解決方案。我妻子就很理解我這種脾氣，她有時候生氣，會希望我來勸勸她，但我會一直尋求解決方案，她聽后感覺就豁然開朗。

現在我的兒子一歲半，已經比較淘氣，會瞎跑了。至于說培養計劃?我還沒想那么遠，但我妻子已經在想了。

我兒子叫程遠。在名字排輩方面，我們家族新啟用了四個字“鵬、程、萬、里”。我這代是鵬字輩，我兒子這一代是程字輩。就管四代人吧，以后他們再想新的字。

我兒子現在的教育主要我妻子在管，在這方面我主要是以身作則，和我爸一樣。

我從小也一樣，我媽管我比較多，我爸基本上屬于放養模式，就是以身作則。

我發現小孩太會模仿大人了。我喜歡打高爾夫球，但我從來沒有要求我兒子去喜歡打高爾夫球，但是他看我天天早上練晚上練，他現在才一歲半就會揮桿，很好玩，雖然打得不好，但是你就知道小孩的模仿性是多強。而且他看著自己爸爸的那種感覺就是看一個偶像的感覺。

我想，他長大后不一定要做環保，也不一定要繼承這個企業。

15 快樂、害怕、欽佩

對我來說，比較快樂的事，就是在一個比較閑的下午和幾個朋友打高爾夫球。最喜歡的旅行地是夏威夷，打球、購物、爬山，什么都行，太方便了。

但實際上真正的快樂，還是公司發展更快、更好。我當然是希望以后很牛逼的業界大佬里面能找到我的名字。

我不是一個工作狂，我不會說一定要在辦公室待到幾點。但是心里有事情的話，我會在非睡眠時段不停去想，就像我在打高爾夫球的時候很討厭自己有心事，但是我又會不停去想——所以我打得不好。

如果第二天有個演講，那我腦子里會不停在練——我到底要說哪一點，要怎么說;或者公司要開例會，我也會不停去想自己要說的事。感覺就是：看起來在休息或者在家里躺著看兒子玩，但是腦子里還是在想工作。

我并不希望大家陪我來加班，沒這個必要。

作為老板，我覺得處理日常的事情可能百分之三四十的精力就可以了，更多時候是要去想公司下一步該怎么干。

如果說害怕的事情，沒什么特別的。不過我害怕坐過山車。我是不喜歡命運被別人掌控的感覺，這讓我害怕。可以去開賽車、去沖浪、去滑雪，只要是我自己控制的。你要我去坐過山車，我會毛，就是因為我覺得命在別人手上，坐飛機我也有點怕，因為我不是駕駛員。

今年2月19號過生日，我就嚇了一跳，我說怎么都33歲了(作者注：虛歲)。我回國一轉眼4年了，我覺得在40歲前你必須要有所成就，因為這是最好的奮斗年華。我一看距離40歲只有7年了，我的天!我希望趕緊有所突破。

父親是我最欽佩的人之一，我以前也很欽佩喬布斯，他的每一個演講我至少前前后后看過十遍，每一個元素都仔細觀察，他真的很牛逼。

關于演講，我沒有模仿誰的風格，但是我有認真練習。我爸說話有他的風格，喬布斯有喬布斯的風格，我有我自己的風格，我喜歡節奏快一點，把要講的事情表達得更直接、更準確。我會對著鏡子練習我的演講。

16 友情、人生選擇、座右銘

我最看重朋友的特點是積極向上，聽起來不對，但實際上我的朋友都是比較積極向上的。我覺得這個還挺重要。有很多時候，我問朋友你最近在干什么，他們說：我最近在搞什么什么東西，我突然就覺得：我靠，我最近太懶了。我不能這么懶。

其實這些問題你應該和我爸問，他說出來的會比我說的有意思。我的性格曲線比較平穩，就是情緒穩定，他的起伏幅度會比較大。

如果能選擇的話，希望什么東西重做?我覺得我的選擇都還比較妥當，沒有什么事情需要修改。但是，如果我在大學選課的話，多選一門寫作課該多好。

還有小時候應該好好練字，現在寫的字除了簽名，其他都不能看，太丑了。我寫的東西秘書都看不懂。我父親寫的字，比我寫的還要丑。但他不承認啊，還把自己寫的字做成了一個工藝品擺在我家。

要說我的座右銘的話，那是志存高遠，腳踏實地。

這一直是我對人生的看法。做事情的話還是要一件一件做好。就像我說我要去做第二產業，要介入更大的市場，最重要的是你要邁出哪一步。你要慢慢去培養自己的團隊，投一些項目。但是，要看得遠一點，就是希望未來自己也成為某一個行業的大佬。

本文作者：綠茵陳

綠谷工作室是E20環境平臺特別成立的深度內容生產部門，立足產業使命，透析產業變遷，挖掘產業故事，訪談產業人物，展現環保情懷。由谷林、全新麗擔綱主筆。

關鍵詞： 接班 專訪 現象 二代